Reengineering av type prosesser, modeller, faser og eksempler

den behandle reengineering er en forretningsstrategi som fokuserer på analyse av arbeidsflyt og forretningsprosesser i en organisasjon, for å oppnå betydelige forbedringer i ytelse, produktivitet og kvalitet.

Det er praksis å revurdere og omarbeide måten arbeidet er gjort for, for bedre å støtte oppdraget til en organisasjon og redusere kostnadene. Forretningsprosessen refererer til settet med oppgaver eller sammenhengende aktiviteter utført for å oppnå et bestemt resultat.

Det starter med en høyt evaluering av organisasjonens oppdrag, strategiske mål og kundens behov. Grundleggende spørsmål blir spurt, for eksempel Trenger du å omdefinere oppdraget? Er de strategiske målene rettet mot oppdraget? Hvem er kundene?

Et selskap kan oppleve at det opererer under tvilsomme antagelser, særlig når det gjelder behov og ønsker hos kundene. Først etter at organisasjonen har gjennomgått hva den skal gjøre, bestemmer den hvordan man skal gjøre det bedre.

index

• 1 Fokus på prosessene
• 2 typer
  • 2.1 Reengineering for kostnadsforbedring
  • 2.2 Re-engineering å være mer konkurransedyktig
  • 2.3 Re-engineering for et radikalt innovasjonspunkt
• 3 Modeller
  • 3.1 ADKAR modell
  • 3.2 Bridges overgangsmodell
• 4 faser
  • 4.1 Identifisere og kommunisere behovet for endring
  • 4.2 Samle team av eksperter
  • 4.3 Finn ineffektive prosesser og definer nøkkelindikatorer (KPIer)
  • 4.4 Redesign prosessene og sammenlign KPIene
• 5 eksempler
  • 5.1 Ford Motors
  • 5.2 Taco Bell
• 6 Fordeler og ulemper
  • 6.1 -Advantages
  • 6.2 -Disadvantages
• 7 referanser

Fokus på prosessene

I rammen av den grunnleggende evalueringen av oppdraget og målene fokuserer reengineering på prosessene i organisasjonen, trinnene og prosedyrene som styrer hvordan ressurser brukes til å skape produkter og tjenester som tilfredsstiller kundenes behov. eller spesielt markeder.

Reengineering identifiserer, analyserer og re-designer kjernevirksomhetene i en organisasjon med sikte på å oppnå dramatiske forbedringer i kritiske ytelsesforanstaltninger, for eksempel kostnad, kvalitet, service og hastighet.

Informasjonsteknologi anses å fungere som en tilrettelegger for å skape nye former for organisering og samarbeid, i stedet for å støtte eksisterende forretningsfunksjoner.

Prosessreenginering oppnår sin eksistens fra forskjellige fagområder, og fire hovedområder kan identifiseres, som kan endres: organisasjon, teknologi, strategi og mennesker. En prosessvisjon brukes som et felles rammeverk for å vurdere disse områdene.

typen

Det er tre forskjellige typer prosessreengineering som et selskap kan starte:

Reengineering for kostnadsforbedring

Denne typen reengineering kan føre et selskap til ekstraordinære reduksjoner i kostnadene til prosesser som ikke er grunnleggende, enten ved radikalt å endre disse prosessene, eller til og med eliminere dem helt..

Det går langt utover det som kan oppnås med de vanlige anstrengelsene som er gjort for å redusere kostnadene.

Reengineering å være mer konkurransedyktig

Med innsatsen til denne typen reengineering er det søkt å utdype seg innenfor hovedprosessene som produseres i virksomheten.

Dette er ment å bli det beste i sitt slag, på nivå i verdensklasse, samtidig som det oppnår konkurransedyktig likestilling med selskaper som tidligere har fastsatt reglene og etablerte industristandarder..

Reengineering for et radikalt innovasjonspunkt

Denne typen reengineering søker å lokalisere og gjøre radikale innovasjonspunkter, endre eksisterende regler og etablere en ny definisjon av det beste i klassen for alle selskaper som prøver å bli en..

modeller

Modell ADKAR

Modellen fokuserer på elementet i endring av mennesker, spesielt hvordan man sikrer at de involverte medarbeiderne støtter og tror på endringen.

Etter å ha gjort dette, beveger modellen seg for å se på forretningsdimensjonen, med fokus på å identifisere behovet for endring, målene som må oppfylles, måten de skal oppnå på disse målene og tidsskalaen der de skal fullføres..

Både forretningsmessige og personlige dimensjoner må omhyggelig tas hånd om å implementere en vellykket endringsstrategi. Det er fem viktige skritt for å sikre ansattes støtte.

bevissthet

Ansatte bør være klar over nøyaktig hvilken forandring som skjer og hvorfor det er nødvendig. Hvis ansatte ikke er oppmerksomme på disse tingene, kan de miste motivasjon og retning i strategien.

Ledelsen har en avgjørende rolle for å sikre at medarbeiderne er fullt klar over hvert element i forandringsprosessen.

jeg ønsker

Støtten til endringsstrategien må komme naturlig fra de ansatte. I stedet for å tvinge endringen til de ansatte, inkludert dem i visjonen og utviklingen av prosjektet, vil de sikre deres støtte til det endelige resultatet.

kunnskap

Reengineering vil trolig gi en endring i rutine og ferdigheter til ansatte, samt en generell endring i organisasjonen.

Av denne grunn må ansatte få full støtte for å skaffe seg og utvikle disse ferdighetene.

ferdighet

Denne kunnskapen må utvikles, men det kan bare skje hvis individene har den nødvendige evnen.

backing

Forandringsprosessen og fordelene for enkeltpersoner som forandrer sine metoder, bør styrkes etter at forandringen har skjedd. Dette sikrer at ansatte motstår fristelsen til å falle tilbake til gamle vaner.

Bridges overgangsmodell

Hovedstyrken til modellen er at den fokuserer på overgangen, ikke forandringen. Forskjellen mellom disse er subtile, men viktig.

Endring er noe som skjer med mennesker, selv om de ikke er enige med det. På den annen side er overgangen det som skjer i menneskene som de går gjennom forandringen.

Endringen kan skje veldig raskt, mens overgangen vanligvis skjer langsommere.

Modellen fremhever tre stadier av overgang som folk går gjennom når de gjennomgår en endring. Disse er:

- Oppsigelse, tap og utleie.

- Nøytral sone.

- Ny begynnelse.

Broer sier at folk går gjennom hvert trinn i sitt eget tempo. For eksempel vil de som er komfortable med forandringen sannsynligvis bevege seg raskt til tredje fase, mens andre vil være i første eller andre trinn.

fasene

Reengineering forretningsprosesser er ikke en lett oppgave. Med mindre vellykket gjennomføring av hver fase, kan forsøk på endring mislykkes.

Identifiser og formidle behovet for endring

En undersøkelse må gjøres. Hvilke prosesser fungerer kanskje ikke? Er konkurransen bedre eller verre enn selskapet i noen aspekter?

Etter å ha all informasjonen, bør en meget komplett plan utarbeides, med deltagelse av lederne av de ulike avdelingene.

Ledelsen må spille rollen som selger. Den skal formidle den store visjonen om forandringen og vise hvordan det vil påvirke selv de laveste nominelle ansatte positivt.

Samle team av eksperter

Som med ethvert annet prosjekt krever prosessreengineering et team av høyt trente og motiverte personer som vil utføre de nødvendige trinnene. I de fleste tilfeller består laget av:

Senior Manager

Når det gjelder å gjøre en stor forandring, trenger du tilsyn av noen som kan ta avgjørelsene og hvem som skal kontakte direkte.

Operations Manager

Du trenger noen som kjenner komplikasjonene i prosessen. Der intervenerer driftslederen, for å ha jobbet med prosessene og å kunne bidra med sin store kunnskap.

Reengineering eksperter

De rette ingeniører vil være nødvendig. Reengineering prosesser kan trenge erfaring på flere forskjellige felt, fra IT til produksjon.

Finn ineffektive prosesser og definer viktige resultatindikatorer (KPIer)

De riktige KPIene må defineres. KPIer varierer vanligvis i henhold til prosessen som er optimalisert.

Da bør prosessene følges individuelt. Den enkleste måten å gjøre dette på er å kartlegge forretningsprosessene.

Det er mye lettere hvis du har alt skriftlig trinn for trinn. Det er her operasjonslederen er nyttig, siden det gjør det enklere å definere og analysere prosessene.

Den mest grunnleggende måten å jobbe med prosesser på, er gjennom flytdiagrammer. Ta en blyant og papir og registrer prosessene trinnvis.

Hvis du har mer kunnskap om teknologi, kan bruk av programvare for prosessanalyse gjøre alt mye enklere.

Redesign prosessene og sammenlign KPIene

Når du kommer til dette punktet, er det ikke mye å legge til. Det vi må gjøre nå er å fortsette å sette teoriene i bruk og se hvordan KPIene opprettholdes.

Hvis KPIene viser at den nye løsningen fungerer bedre, kan du begynne å skalere løsningen langsomt og sette den i bruk i flere og flere selskapsprosesser.

eksempler

Ford Motors

På 1980-tallet gikk den amerikanske bilindustrien gjennom en lavkonjunktur. For å redusere kostnadene bestemte Ford seg for å analysere i dybden forretningsprosessene i enkelte avdelinger, og forsøkte å finne ineffektive prosesser.

De la merke til at mer enn 500 personer jobbet i regnskapsavdelingen. Til sammenligning jobbet rundt 100 personer i samme avdeling i sin konkurrent Mazda.

Selv om Ford var et større selskap, ble et kvantifiserbart mål satt, som skulle redusere antall ansatte i den avdelingen til bare 200 personer.

De lanserte et initiativ for reengineering av prosessen for å finne ut hvorfor avdelingen hadde så mye personale. De analyserte dagens system og oppdaget at det fungerte på følgende måte:

- Når innkjøpsavdelingen skrev en innkjøpsordre, sendte den en kopi til betalingsavdelingen.

- Deretter mottok materialkontrollkontoret varene og sendte en kopi av dokumentet knyttet til leverandørgjeld.

- Samtidig sendte leverandøren kvittering for varene levert til leverandørgjeld.

Helt ny prosess

Betalingsbetalte arbeidstaker måtte forholde seg til de tre ordrene, og da de ble parret, ga han ut betalingen manuelt. Denne prosessen krever mye arbeid i avdelingen.

I stedet for å gjøre mindre endringer, utviklet Ford en helt ny prosess. Informasjonsteknologi spilte en viktig rolle i denne nye prosessen.

De utviklet en database som varslet ble sendt når innkjøpsavdelingen hadde bestilt.

Når materialene ble levert, kom en butikskonsulent inn i datamaskinen. På denne måten kunne han umiddelbart bekrefte om de leverte materialene var i orden, slik at de ville bli betalt automatisk etterpå.

På denne måten ble det helt eliminert at leverandørgjeldene søker å samsvare ordrer, redusere antall administrative ansatte med 75%.

Taco Bell

Taco Bell gjenopprettet sin virksomhet, med fokus på serviceaspektet og sentralisering av produksjonsområdet.

Med etableringen av K-Minus-programmet ble nå kjøtt, mais, bønner, salat, ost og tomater til deres restauranter tilberedt utenfor restauranten. På restaurantene ble bare disse tilberedte ingrediensene samlet når en klient ba om dem.

Noen av suksessene til denne nye arbeidsformen var større ansattes motivasjon, bedre kvalitetskontroll, færre ulykker, større besparelser og mer tid til å fokusere på kundeservice.

Fordeler og ulemper

-nytte

Reduser kostnader og sykluser

Prosessreenginering reduserer kostnader og sykluser ved å eliminere uproduktive aktiviteter og ansatte som utfører dem.

Teamreorganisasjon reduserer behovet for ulike administrasjonsnivåer, akselererer informasjonsflyt, eliminerer feil og repetisjon av arbeid som skyldes flere overføringer.

Forbedre kvaliteten

Prosessreenginering forbedrer kvaliteten ved å redusere arbeidsfragmentering og etablere et klart eierskap av prosesser.

Arbeidstakere tar ansvar for produksjonen og kan måle resultatene sine basert på rask tilbakemelding.

Øk produktiviteten

Målet med prosessreenginering er å modernisere utdaterte prosesser og produsere ofte tidsbesparende resultater. For eksempel kan organisasjonen oppdage at en bestemt prosess kan utføres av to ansatte i stedet for fire.

Kundeorientering

Ved å endre oppgaveorienteringen til en prosessorientering, er fokuset plassert på klienten. Dette har fordelen at alle irrelevante prosesser raskt går til forgrunnen, hvoretter de lett kan slettes eller endres.

Forbedre konkurranseposisjonen

Vanligvis blir endringer laget av en organisasjon bare lagt merke til gradvis. For å opprettholde konkurranseevnen og tilfredsstille kundens behov, må det imidlertid tas hensiktsmessig tiltak.

Med prosessreenginering gjennomføres radikale endringer i en relativt kort periode.

-ulemper

Personale tilpasning

Noen arbeidere kan ikke tilpasse seg endringene, og nye tilordnede ledere kan føle seg overveldet. Andre arbeidstakere vil bli foreldet hvis deres hovedfunksjon er eliminert som en del av prosessomtalen.

Hvis en medarbeider mandag morgen hører at den fullstendige beskrivelsen av hans arbeid har blitt endret, kan dette virke irriterende.

Derfor er det svært viktig at endringene som gjennomføres er godt kommunisert til den ansatte.

Krever investering

Prosessreenginering krever normalt en investering, spesielt innen teknologi. Forældede metoder, for eksempel å gjøre en oppgave manuelt, står overfor å bli erstattet av dataprogrammer.

Programmer forbedrer effektiviteten og reduserer feil, men selskapet må investere i programvare og opplæring, et kostbart alternativ for selskaper som straks reduserer kostnadene.

referanser

1. Wikipedia, den frie encyklopedi (2019). Forretningsprosess reengineering. Hentet fra: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). Business Process Reengineering (BPR): Definisjon, trinn, eksempler. Tallyfy. Hentet fra: tallyfy.com.
3. Janse (2018). Business Process Reengineering (BPR). ToolsHero: hentet fra: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Formelle modeller for forretningsprosess reengineering for design og design validering. Tatt fra: eil.utoronto.ca.
5. Smart ISM (2019). Gjør din bedrift mer konkurransedyktig med Business Process Reengineering (BPR). Tatt fra: cleverism.com.
6. Bedriftsorganisasjon (2017). Typer av re-engineering Hentet fra: organizacionempresa.xyz.
7. Business Jargons (2019). Business Process Reengineering. Hentet fra: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). Ulemper og fordeler med BPR. Bizfluent. Hentet fra: bizfluent.com.