Diamond of Porter Definition og sine 4 piller

den Porter diamant Det er en metode for struktur av selskapene som øker fordelen med dem. Det ble utviklet av økonomen Michael Porter i 1990.

Det er ikke deres første bidrag til dette feltet, og var allerede kjent ved metoden i verdikjeden, teoretisk modell der virksomheten organisasjonen utvikler skape verdi for sluttkunden.

Porter Diamond er en selvforsterkende system, komponenter kan analyseres separat, men er sammenkoblet, og utvikling av en, alltid vil direkte påvirke en annen. Det er en ordning der de mikroøkonomiske indeksene som påvirker utviklingen av en økonomisk enhet er relatert, slik at den er mer konkurransedyktig.

Ideen ble opprinnelig utviklet som en metode for utviklingsland, men Porter innså at det var aktuelt for selskaper og i små områder som regioner eller lokalsamfunn..

Porter's diamond, analyserer konkurransemessige fordeler eller grunnene til at de ikke har dem.

Denne ideen er ikke innovativ innen økonomi, siden alle selskaper søker sine sterke eller svake sider for å forbedre deres økonomiske resultater. Hva er nyskapende om denne teorien er måten de knytter sammen.

De fire komponentene i Porter's diamond

Det kalles Porter diamant fordi strukturen der den plasserer sine komponenter har en rhomboidal form. Det etablerer fire grunnleggende komponenter for analyse av konkurransefortrinn.

Forholdene til faktorene

I denne egenskapen til Porters diamant vurderer vi knapphet som hovedkilden til konkurransefortrinn. Overflod genererer en selvtilfreds holdning, mens selektive ulemper forbedrer suksessen til en industri som den investerer mer i innovasjon.

I sin studie av Norges konkurransefortrinn viste han at de rikeste nasjonene er de mest innovative og kreative.

Produksjonsfaktorer er felles for alle økonomiske strategier, arbeidskraft, ressurser, kapital og infrastruktur.

Porter bryter med den klassiske teorien der handel er basert på produksjonsfaktorer, noe som er mye mer komplisert for Porter. Produksjonsfaktorer som en firmakonto ikke er gitt, men må skapes gjennom innovasjon, lage spesialiserte næringen og avanserte produksjonsfaktorer der vi opererer.

Vi grupperer produksjonsfaktorene i store generiske kategorier som:

• Menneskelige ressurser
• de fysiske ressursene
• kunnskapen
• hovedstaden
• infrastrukturen.

Blandingen av disse faktorene er det som genererer konkurransefortrinnet, avhengig av effektiviteten og effektiviteten.

Vi må skille mellom grunnleggende og avanserte faktorer. De grunnleggende faktorene med de som inngår i miljøet, naturressurser, klima, geografi etc. Disse oppnås passivt, og investeringer, privat eller sosialt, er relativt små.

De som er av interesse for at et selskap skal lykkes, er avanserte faktorer, kvalifisert personell, digital infrastruktur, etc..

Disse faktorene er det som tillater oss å bygge komparativ fordel. De er knappe og vanskelige å oppnå, ellers ville alle selskapene seire og ikke ha en komparativ fordel. Imidlertid er de opprettet gjennom grunnleggende faktorer.

Forhold til etterspørselen

Dette andre poenget med Porters diamant er basert på sammensetningen av den interne etterspørselen. Vi er interessert i å analysere sammensetningen av innenlands etterspørsel, dens omfang og vekstmønstre og mekanismene der preferanser av nasjonal etterspørsel overføres til andre land..

Sammensetningen av etterspørselen gjør det mulig for bedrifter å skape sitt marked og svare på forbrukeren. For å oppnå konkurransefortrinnet analyserer vi fordeling av etterspørsel: hvis den dannes i små kjerneområder eller store byområder.

Vi må også ta hensyn til kjølernivået, eller hvis vi produserer et produkt med mer viktige egenskaper der et nivå av kunnskap og forståelse er nødvendig.

Fremhever forløperens behov for kjøpet. Hvis bedrifter produserer et produkt som er et grunnleggende behov for forbrukere, vil det bli gjort med større kontroll over markedets etterspørsel.

Vi må ta hensyn til vekstraten i etterspørselen, da det kan føre til stordriftsfordeler. Stordriftsfordeler er de som økningen i produksjonen øker kostnadene til i mindre grad.

Til slutt må vi vurdere kjøpere som er tilgjengelige for vårt firma, hvis de er nasjonale, eller tvert imot kan vi utvide virksomheten i utlandet.

Relaterte og hjelpesektorer

Vi må ta hensyn til selskapet, selskapene som genererer en direkte konkurranse eller de som genererer deler som vi trenger i vår produksjonskjede.

Et selskap, hvis det ønsker å skaffe seg en konkurransefortrinn, vil ikke forsøke å etablere seg i et marked der det allerede er mange selskaper som er spesialisert på sektoren. Kostnadene ved å komme inn på markedet kan være høye, dette kalles inngangsbarrierer for markedet.

For å kunne operere i et marked der det allerede er mange konkurrenter, er det nødvendig å gjøre en stor investering for å nå nivået på infrastruktur og utvikling av disse.

Hvis et selskap ikke har leverandører som leverer det som er nødvendig, vil det stoppe produksjonskjeden og ikke være konkurransedyktig eller lønnsomt

Strategi, struktur og rivalisering av selskapet

Dette punktet omhandler intensiteten som markedet tvinger selskapene til å konkurrere aggressivt, innovativt og globalt.

Jo større rivalitet mellom bedrifter hjelper dem med å prøve å ekspandere raskt i markeder der disse mønstrene ikke eksisterer.

Den organisatoriske strukturer av selskaper variere fra land til land, men vil selskapene oppnå større suksess, som miljøet vil gi dem kilder til konkurransefortrinn.

For eksempel vil arbeidspolitikken etterfulgt av en regjering også bestemme forholdet mellom arbeidere og selskapet og omvendt. Som konklusjon er selskapet en levende organisme som avhenger av miljøet for å overleve.

Innenfor et selskap, men også innenfor en nasjon, setter du mål og mål som du vil oppnå. For å oppnå disse målene må de være i samsvar med de komparative fordelene som er tilgjengelige for dem..

De målene som er satt må være realistiske og oppnåelige og ledelsen har for å sikre motivere alle deler av selskapet, slik at disse målene nås. Hva fører til poenget med strategien som må være klart og kommunikasjonen må flyte, i selve selskapet

Lagt til Porters diamant

Selv om Porters originale teori om diamant var sentrert på fire søyler. Siste studier legger til to andre egenskaper som kan inkluderes i studiet av konkurransefortrinn.

regjeringen

Selv om en del er inkludert i strategien, kan ressursstyringsmodellen pålagt av en regjering i et land direkte påvirke bedriftsorganisasjonen. Det påvirker også gjennom donasjoner og investeringer på enkelte områder for innovasjon og utvikling.

Regjeringen favoriserer ikke alltid selskaper ved å investere i FoU, selv om det er mer enn bevist at det hjelper utviklingen av nasjonal økonomi.

Denne egenskapen er ikke så hyppig å verdsette i utviklede land, siden de fleste av dem har demokratiske regjeringer for opprettelse av lover. Men hvis vår hensikt er å investere i et utviklingsland, er den politiske konjunkturen en stor faktor å vurdere..

Mange regjeringer lider kupp, laget privatisering av bedrifter i sitt territorium, eller endre loven på vilje til å bli en proteksjonistisk marked for lokal produksjon, og hjelper ikke utenlandske selskaper.

tilfeldig

Men mye planlegging er gjort, det er hendelser som ikke er underlagt noen form for regel eller planlegging. Ikke bare refererer vi til endringer, for eksempel miljøendringer, som kan føre til en katastrofe for selskapet.

Vi snakker også om sjansen til å bli utsatt for våre konkurrenters handlinger.

Markedet har informasjonsproblemer, siden informasjonen fra konkurrerende selskaper kan være partisk. Chance gjør mange innovasjoner av rivalerne kan ta bort i mange år med utvikling som vi gjør i vårt eget selskap.

referanser

1. DUNNING, John H. Internationalisering Porter's diamond.MIR: Management International Review, 1993.
2. MARKUS, Gabor, et al. Måle selskapsnivå konkurranseevne i Porter Diamond modell rammeverk. EnFIKUSZ 2008 Business Sciences-Symposium for unge forskere: Proceedings. 2008.
3. BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Konkurranseevnen til næringene basert på portmanns diamantmodell: En empirisk studie. Internasjonal tidsskrift for forskning og omtale i anvendt naturvitenskap, 2012.
4. MURRAY, Alan I. En beredskapsvisning av Porters "generiske strategier" .Academy of management review, 1988.
5. Porter, Michael. Porters generiske strategier. Retret juni, 2007.
6. AKAN, Obasi, et al. Kritisk taktikk for implementering av Porters generiske strategier. Journal of Business Strategy, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, J. L. Anvendbarheten av Porters generiske strategier i den digitale tidsalderen: Forutsetninger, formodninger og forslag. Journal of Management, 2004.