Dele:
Kvalitetskulturegenskaper, hvordan den utvikler seg og eksempel
en kvalitetskultur Det er et miljø der ansatte ikke bare følger kvalitetsretningslinjene, men ser også systematisk andre på, tar målrettet fokus på kvalitet, lytter til andre, snakker om kvalitet og føler kvaliteten rundt dem.
Med reduksjonen av geografiske barrierer og presset til å konkurrere i det globale markedet, har driftskompetanse blitt en nødvendighet for at selskapene skal forbli konkurransedyktige over hele verden.
Kvalitetenskultur legger naturlig vekt på kontinuerlig forbedring av prosesser og resultater i en sunn arbeidsplass, fornøyde kunder og et lønnsomt og voksende selskap.
Men hvordan kan du sikre at alle ansatte er fokusert på å levere et kvalitetsprodukt eller en tjeneste??
index
- 1 grunnlag
- 2 egenskaper
- 2.1 Egnede systemer og strukturer
- 2.2 Ledere som forsvarer kvalitet
- 2.3 Utdannede medarbeidere
- 2.4 Kunde-sentrert operasjon
- 2.5 Samarbeid er normen
- 2.6 Kontinuerlig forbedring er et faktum
- 3 Hvordan utvikles en kvalitetskultur??
- 3.1 Gå og snakk om kvalitet
- 3.2 Gjøre kvalitetsarbeid for alle
- 3.3 Energi laget
- 3.4 Fokusere på prosessene
- 3.5 Oppfølging og målinger
- 3.6 Støtte åpningen
- 4 Eksempel
- 4.1 Endring av mål
- 5 referanser
fundamenter
Grunnlaget for enhver kvalitetsforbedring er å utvikle en kvalitetskultur i organisasjonen, og inkorporere den gjennom hele selskapet. En kultur med fokus på kvalitet skaper et sunt arbeidsmiljø og genererer også fornøyde kunder.
I en sunn forretningskultur er det som er godt for selskapet, forenet med det som er godt for kundene, og blir drivkraften til det som alle gjør.
Kvalitetskultur begynner med et lederskap som forstår og tror på implikasjonene i systemvisjonen, og vet behovet for å betjene klienter for å lykkes.
Resultatet av den forståelsen er en kultur der et positivt internt miljø går sammen med etableringen av fornøyde kunder.
funksjoner
En kvalitetskultur resulterer når alle interessenter, fra toppledelsen til basearbeideren, uten problemer integrerer forbedringer i deres daglige aktiviteter.
Passende systemer og strukturer
Det er viktig å ha tilstrekkelige systemer og strukturer for å støtte kvalitetsforbedringer. Prosessene må etableres med klare ytelseskriterier som er fokusert på klienten. Dette betyr:
- Ha en solid kommandostruktur som driver kvalitetsinitiativer og sikrer at organisasjonen er ansvarlig for å nå målene.
- Sikre at dataene analyseres og rapporteres effektivt.
- Bruk dataene til å provosere beslutninger og forbedringer.
Ledere som forsvarer kvalitet
Forpliktelsen til ledere er motoren til en kvalitetskultur. Derfor må ledere være tydelig synlige og faste i deres støtte for å forbedre kvaliteten. Dette betyr:
- Proaktivt gi alle nødvendige ressurser for å opprettholde kvalitetskulturen.
- Klart formulere visjonen og verdiene til selskapet.
- Kjenne til innsats for å forbedre kvaliteten med et belønningssystem.
Kvalifiserte ansatte
- Personalet må være opplært til å innlemme kvalitetsforbedringer i sitt daglige arbeid. Dette betyr å støtte forandring og overfor tradisjon.
- Ansatte må stole på å innføre kvalitetsforbedringer relatert til deres roller.
- Det må være åpen og ærlig kommunikasjon på alle nivåer.
- Ansatte må kunne vurdere sin egen ytelse.
Kunde-sentrert operasjon
- Kundens behov og verdier er grunnleggende for beslutningstaking og for daglig drift.
- Ansatte må oppleve at organisasjonen er virkelig kundeorienterte.
- Selskapet må sees fra utsiden som er fokusert på klienten, i den forstand at de ikke bare oppfyller forventningene, men overgår dem normalt.
Samarbeid er normen
Alle ansatte må forstå hvorfor kvalitet er viktig og jobbe sammen for å løse problemer. Dette betyr:
- Lagene bør møtes rutinemessig for å utveksle ideer, gjennomføre kvalitetsforbedringsprosjekter og dele erfaringer.
- Prosjektgruppene som er ansvarlige for å forbedre kvaliteten, bør bestå av dyktige personer.
Den kontinuerlige forbedringen er et faktum
Organisasjonen bør aldri være fornøyd med sin operasjonelle ytelse, men må hele tiden streve for å bli bedre.
Ansatte bør rutinemessig bruke kvalitetsredskapsverktøy og metoder for å løse problemer og tilby forbedringer.
Hvordan utvikler en kvalitetskultur?
For å utvikle en kvalitetskultur kreves bærekraftig vaner som gir en plattform for langsiktig endring.
Gå og snakk om kvalitet
Endring er bare mulig når ledere deltar på alle nivåer, og viser konsekvent prinsippene om kvalitet i handling. Dette betyr at ledere må:
- Gjør hyppige og svært synlige skikkelser på plantens gulv.
- Vær nysgjerrig og delta uten fordom i samtaler om kvalitet.
- Rull opp din skjorte for å hjelpe når det trengs.
- Unngå handlinger som setter pris, produksjon eller plan over kvalitet. Hvis kvaliteten sies å være høyest prioritet, men ledelsen indikerer ellers, er troverdigheten tapt.
Gjør kvalitetsarbeid for alle
Ufruktbare kulturer av høy kvalitet isolerer kvalitet, og overfører den kun til administrativt arbeid. Eldre selskaper involverer multifunksjonelle lag i kvalitetsforbedringer, og anerkjenner at kvaliteten påvirker alle områder av virksomheten.
Et godt eksempel er å implementere et prosessrevisjonsprogram i lag. Dette innebærer ofte å verifisere høyrisikoprosesser, unngå mangler gjennom flere lag av verifisering.
Når de gjennomføres på alle nivåer og avdelinger, gir disse revisjonene også et strukturert rammeverk for å gjøre alle ansvarlige for kvalitet.
Energiser teamet
Ikke alle vil være begeistret for kvalitet eller å gjøre flere aktiviteter. Lederne vil imidlertid finne måter å stimulere personalet på og få dem involvert. Strategiene er:
Dra nytte av konkurransedyktig ånd
I stedet for å uttrykke hvordan kvaliteten stimulerer besparelser, må vi utnytte folkets konkurranseevne.
For eksempel, snakk om å forvirre konkurransen, eller om å hindre at selskapet ikke klarer å lansere et produkt.
Del forventninger og resultater
Alle bør vite deres rolle i å forbedre kvaliteten. På samme måte må de se resultatene.
Månedlige ledelsesrapporter er et viktig verktøy for å vise ansatte at deres arbeid har en målbar innvirkning.
Fokus på prosessene
En proaktiv tilnærming for å forebygge problemer må kreves, i stedet for å sette ut branner.
Dette er vanskelig når kvalitetsfolk bare utfører inspeksjoner av allerede skadede produkter. En kvalitetskultur analyserer også de tidligere prosessene.
Kontrollere områdene knyttet til kvalitetsproblemer oppmuntrer til standardisering av prosessen og reduserer variasjoner. Dermed er denne konsistensen et kjennetegn for kvalitetskultur.
Spor og måle
Tid og ressurser må investeres i proaktive vurderinger og målinger. Utover bare å se på kostnadene ved en fiasko, må organisasjoner utvikle indikatorer som gir tidlig varsel om problemer.
Når du ser at hovedindikatorene blir viderekoblet, kan du handle før kundene blir påvirket.
Støtte åpningen
Bedrifter bør ikke komme seg unna problemer. Å finne dem før de forlater anlegget, er mye bedre enn å ha klienten å oppdage dem. Dette betyr:
Hold ro i sinnet når du oppdager feil
Hvis kontrollen går tapt, vil folk bare skjule problemene og ikke manifestere dem.
Involver ledelsen
Når ledere deltar i revisjoner, vises en forpliktelse til kvalitet på høyeste nivå. Det induserer folk til å åpne opp med egne observasjoner og forslag til forbedringer.
Rask oppløsning av problemer
Når noen identifiserer et problem, må oppfølging gjøres med rettidig tiltak. Ellers vil folk ikke ha noen interesse i å dele den.
Fremme innovasjon
Bedrifter som behandler kvalitet som en kostnad i stedet for en investering, tar vare på penniene mens de mister mye penger.
Kvalitetsmatte kulturer gir sine arbeidsgrupper tid og budsjett for å gjennomføre kvalitetsforbedringsprosjekter.
Eldre selskaper belønner disse suksessene med anerkjennelse og til og med monetære insentiver.
Når ansatte har initiativ til å investere sin energi i disse prosjektene, vil det være mulig å sikre at kvalitetskulturen jobber.
eksempel
Kvalitetskultur refererer til bevissthet, engasjement, holdninger og oppførsel av hele organisasjonen med hensyn til kvalitet. Bedriftsledelse må kommunisere effektivt og, viktigst, demonstrere at kvalitet er en iboende verdi av organisasjonen.
Dette er tilfellet med Toyota-selskapet, det klassiske eksempelet på en kvalitetskultur. Alle i organisasjonen aksepterte sitt ansvar for kvalitet. Dette ble kommunisert og demonstrert på alle nivåer i organisasjonen.
Endring av mål
Men på 1990-tallet endret selskapets mål. Hans første prioritet ble vekst. Dens nye mål: å bli det største bilindustrien i verden.
Denne endringen innebar at ansatte ikke fokuserte på kvalitet som før, og feil ble ikke oppdaget eller rapportert, noe som til slutt resulterte i fjerning av 9 millioner kjøretøy i 2009, noe som koster milliarder av dollar.
Toyotas vekstkultur erstattet kvalitet først, og dermed kulturen av kontinuerlig forbedring.
Imidlertid er Toyota rettet og ikke alene i sin kamp for en kvalitetskultur. I dagens økonomi forventes alle å gjøre mer med mindre, noe som kan virke diametralt mot hva en kvalitetskultur burde være, men det er det ikke..
Organisasjoner som vedtar kvalitet som den viktigste, ved å prioritere klienten og streber for å oppnå kontinuerlig forbedring, kan gjøre mer med mindre og samtidig tilby kvalitet.
referanser
- Eric Stoop (2017). 7 vaner med en moden kvalitetskultur. Beacon Quality Hentet fra: beaconquality.com.
- Shady The Safty (2012). Fem viktige ingredienser for en kvalitetskultur. PEX. Tatt fra: processexcellencenetwork.com.
- Emily Hill (2018). 6 kritiske byggesteiner av en kvalitetskultur. Qualsys. Hentet fra: quality.eqms.co.uk.
- Ashwin Srinivasan og Bryan Kurey (2014). Hvordan bygge en kvalitetskultur for din organisasjon. Ledelsesvurdering. Tatt fra: leadershipreview.net.
- Pilgrim (2013). Utarbeidelse av kvalitetskultur. Hentet fra: blog.pilgrimquality.com.