Toyotismo historie, egenskaper, faser, fordeler og ulemper



den toyotismo, Toyota produksjonssystem (TPS) eller magert produksjon (produksjon uten avfall), er et av de tre viktigste paradigmene på produksjonssystemer, som oppsto som svar på de spesielle omstendighetene rundt selskapet Toyota i sin barndom.

I denne forstand er mange av sine grunnleggende konsepter gamle og eksklusive til Toyota. Andre har sine røtter i mer tradisjonelle kilder. Disse har blitt vedtatt som beste praksis i mange flere bransjer, utover bilproduksjon.

Toyota-produksjonssystemet brukes hovedsakelig i store selskaper konsentrert i masseproduksjon. Dens særegne egenskaper er avfallshåndtering (magert ledelse) og produksjon uten avfall (magert produksjon).

I 1990 etablerte en velkjent studie utført av Massachusetts Institute of Technology Toyota's suksessfaktorer. Disse var teknologisk lederskap, kostnadsledelse og tidsledelse.

Bedriftens tilnærming og selskapets grunnleggende strategi betrakter fabrikken som et komplett system. Det vil si et arbeidssystem som overlapper de enkelte arbeidsstasjonene og verkstedet.

index

  • 1 historie
  • 2 Kjennetegn på toyotismo
  • 3 faser
    • 3.1 Design av et enkelt produksjonssystem
    • 3.2 Identifisering av rom for forbedringer
    • 3.3 Kontinuerlig forbedring
  • 4 fordeler
    • 4.1 Reduser avfall
    • 4.2 Se etter effektivitet
    • 4.3 Reduser kostnader
  • 5 ulemper
    • 5.1 Det er nødvendig å vurdere forbedringene
    • 5.2 Fungerer bedre med stabile komponenter
  • 6 Eksempler på selskaper som bruker toyotismo  
  • 7 referanser

historie

I 1902 fant Sakichi Toyoda en vev som stoppet automatisk når han oppdaget at en tråd hadde brutt. Dette forhindret dannelsen av defekt materiale.

Senere i 1924 skapte han et automatisk vev som tillot en person å betjene flere maskiner. Dette var opprinnelsen til en av forestillingene om toototisme: jidokaen. Konseptet er relatert til kvaliteten i produksjonsprosessen og separasjon av menneske og maskin for styring av flere prosesser.

Da skapte Sakichi et bilselskap som ble ledet av Kiichiro Toyoda, sønnen hans. I 1937 utpekte Kiichiro uttrykket akkurat i tide (med tiden).

På grunn av mangel på tilstrekkelige midler kunne selskapet ikke kaste bort penger på overflødig utstyr eller materialer i produksjon. Alt må være rett tid, ikke for tidlig eller for sent. Dette ble den nest viktigste forutsetningen for toototisme.

Etter andre verdenskrig ble ingeniøren Taiichi Ohno betrodd å forbedre operativ produktivitet og forvalte konseptene rettidig og jidoka. Han ble utnevnt til leder av maskinbutikken til en motorfabrikk og eksperimentert med mange konsepter i produksjon mellom årene 1945-1955.

Hans arbeid og innsats er i stor grad det som resulterte i formuleringen av det som nå er kjent som Toyota Production System.

Kjennetegn på toyotaisme

En av egenskapene til toototisme er produksjonen av småpartier. Mengden arbeid som utføres i hvert trinn av prosessen, dikteres kun av etterspørselen etter materialer i neste umiddelbare fase. Dette reduserer vedlikeholdskostnader for lager og leveringstider.

På den annen side er arbeiderne trent i lag. Hvert lag har ansvar og opplæring for å utføre mange spesialiserte oppgaver.

De utfører også rengjøring og reparasjon av mindre utstyr. Hvert lag har en leder som jobber som en av dem på linjen.

I tillegg må arbeidstakere oppdage og rette feil i produktet så snart som mulig. Hvis en defekt ikke lett kan repareres, kan enhver arbeidstaker stoppe hele linjen ved å trekke en kabel.

Til slutt blir leverandører behandlet som partnere. Disse er opplært for å redusere forberedelsestider, varelager, feil, maskinbrudd og annet.

fasene

Design av et enkelt produksjonssystem

Strømmen av produksjonssystemet bør ikke ha avbrudd. Dette kan oppnås når det er en rask strøm av råstoff til sluttproduktet.

Mannen (operatøren) og maskinen (utstyret) må balanseres systematisk i henhold til kundens krav.

Identifisering av mellomrom for forbedringer

Det endelige målet er et system som har en jevn strøm av materiale samtidig som operatørens verdiskapende aktiviteter maksimeres.

Kontinuerlig forbedring

Et viktig aspekt ved Toyotism er å ha fleksibiliteten til utstyret og evnen til å justere den med fleksibiliteten til produktet. Dette vil tillate å reagere raskt på kravene til klienten og samtidig å være en just-in-time produsent..

nytte

Reduser avfall

En av fordelene med toototisme er at den søker å minimere alle former for avfall. Dette inkluderer alt fra materielle feil til ergonomi i arbeideren.

Se etter effektivitet

Miljøforhold som hindrer arbeidskraftens effektivitet unngås også. Medarbeiderne deltar aktivt i forbedringsprosessene. Dette forsterker deres følelse av tilhørighet og øker deres motivasjon.

Reduser kostnader

På den annen side gir just-in-time-strategien bedre utnyttelse av selskapets ressurser. Det bidrar også til å øke kontantstrømmen. Lagringsbehovet reduseres, og dermed reduserer kostnadene.

Plassen lagret i lagring kan brukes til å legge til nye produktlinjer. Og ansatte har mer tid til å reagere raskt på endringer i kundeefterspørselen.

ulemper

Det er nødvendig å verdsette forbedringene

Overvåking av produktivitet og avfall kan påvirke tiden som brukes til produksjon. Verdien av forbedringene må undersøkes. Hvis ytelsen i en del klarer å være større enn i en tidligere fase, har resultatene ikke blitt forbedret.

Fungerer best med stabile komponenter

Likeledes er en annen ulempe at just-in-time-prinsipper fungerer best med stabile komponenter i systemet. Eventuelle begrensninger som ikke er tatt med i planlegging, kan potensielt forstyrre hele systemet.

Eksempler på selskaper som bruker toototisme  

Det klassiske eksempelet på selskaper som bruker dette systemet er selvfølgelig Toyota-selskapet. Toyota-filosofien har bidratt til å gjøre dette til en av de viktigste bilbedriftene over hele verden. Dette konseptet har blitt replikert over hele verden.

Et av selskapene som har implementert Toyotism-strategier, er John Deere. Denne produsenten av landbruksmaskiner gjorde en betydelig investering for å forandre sin drift i Iowa, USA, i 2003.

Disse metodene har gitt ham mulighet til å identifisere aktiviteter uten merverdi og eliminere dem så langt som mulig.

referanser

  1. Haak, R. (2003). Teori og styring av kollektive strategier i internasjonal virksomhet: Virkningen av globalisering på japanske tyske forretningssamarbeid i Asia. New York: Palgrave Macmillan.
  2. The Art of Lean. (s / f). Toyota Produktionssystem Grunnleggende Håndbok. Hentet 7. februar 2018 fra artoflean.com.
  3. 1000 ventures. (s / f). 7 prinsipper for Toyota Production System (TPS). Hentet 7. februar 2018 fra 1000ventures.com.
  4. Shpak, S. (s / f). Fordeler og ulemper med Lean Production. Hentet 7. februar 2018, fra smallbusiness.chron.com.
  5. Basak, D .; Haider, T. og Shrivastava, A. K. (2013). De strategiske trinnene for å oppnå Lean Manufacturing Systems i Modern Operations Management. International Journal of Computer Science and Management Studies, bind 13, nr. 5, s. 14-17.
  6. Global Manufacturing (2014, 11. juni). Topp 10: Lean manufacturing selskaper i verden. Hentet 7. februar 2018, fra manufacturingglobal.com.