Transformational Leadership 15 Egenskaper, fordeler og ulemper

den transformasjonsledelse Den utøves av folk som gjør dype forandringer i samfunnet. Det er karakteristisk for ledere som skaper forandringer i deres tilhengeres oppførsel og holdninger (medlemmer av organisasjonen), endrer visjonen og skaffer seg den forpliktelsen som er nødvendig for å oppnå målene i organisasjonen.

De bryr seg om sine etterfølgere og appellerer til moralske idealer. Det innebærer forskjellige verdier som: ærlighet, ansvar, altruisme.

På denne måten oppfordrer han dem til å se etter interesse for organisasjonen og overvinne individuell egoisme.

Transformatorisk ledelse innebærer å øke kapasiteten til medlemmer av en organisasjon for å løse problemer enkeltvis eller kollektivt. Representerer kulturen av forandring.

Transformatorisk ledelse vil motivere folk til å gjøre mer enn de forventer, noe som til slutt beveger seg og endrer grupper, organisasjoner og samfunnet selv.

Hvor kommer transformasjonsledelse fra? Bernard Bass modell

For å forstå transformasjonsledelse må vi se på Bass og hans modell, som fokuserer på konseptene Burns (1978), som utmerkede to motsatte typer lederskap: transaksjons- og transformasjonsmessig..

Transaksjonsledelse fremstår og foreslås som en bytte mellom lederen og hans etterfølgere, slik at de jobber og mottar noe i retur..

Bass har forsøkt å studere menneskelig adferd innenfor organisasjonsstrukturen og er der han utviklet sin transformasjonsledende modell.

Transformasjonsledelse er foreslått som noe annet, hvor arbeidstakere er forpliktet til organisasjonen og dens oppdrag og mål, ikke beveger seg for personlige interesser, men for det kollektive gode.

Bass og Avolio har en ledelsesmodell som hevder at den samme leder, avhengig av situasjonen, vedtar en annen type lederskap, som veksler med transformasjonsledelse transaksjons.

På denne måten foreslår han at lederen, i henhold til hva omstendighetene krever, vil vise forskjellige ledermønstre.

15 Kjennetegn ved transformasjonslederen

1. Det er en stil av motiverende og transformativt lederskap

Det er en form for lederskap som motiverer mennesker og forvandler dem, fordi det er relatert til menneskelige behov, selvrealisering, selvtillit og personlig vekst.

Utøvelsen av transformasjonsledelse stimulerer mer effektiv oppførsel, deres arbeidere er motivert til å gi mer jevn enn hva som forventes av dem.

2. De produserer visjonsendringer i deres tilhenger

Transformasjonsledere har innflytelse på gruppemedlemmer, produserer visjonsendringer som driver folk til å legge til side personlige interesser for å søke kollektive gode.

De vil selv søke kollektiv interesse selv om de ikke har møtt de mest grunnleggende behovene som sikkerhet, helse eller kjærlighet.

Transformasjonsledelse er hensiktsmessig når du vil endre visjonen eller oppdraget til organisasjonen selv fordi miljøet er dynamisk og raskt endring. I disse miljøene er den mest hensiktsmessige lederstilen hva disse lederne oppnår.

3. De er karismatiske og inspirerende ledere

De er ledere med karisma, som viser innflytelse gjennom deres karakter, påvirkning de utøver og de eksemplariske atferdene.

Transformasjonsledere blir en modell for sine etterfølgere.

Det transformerende lederskapet ender opp med å skape en innflytelse på tilhengerne fordi de identifiserer med ham, med sin tro, med sine verdier og mål.

Transformasjonsledere har evnen til å opphisse sine følgere og å overføre tillit og respekt.

I tillegg er de inspirerende fordi de øker optimisten og entusiasmen til sine etterfølgere.

4. De legger merke til etterfølgerne individuelt og de er tilgjengelige for dem

Transformasjonslederen betaler oppmerksomhet til sine etterfølgere, på en måte som fremmer sin utvikling og vekst.

Det stimulerer dem også intellektuelt, slik at deres etterfølgere initierer handlinger, prøver å gjøre nye ting, tenk på en ny måte, problemer.

Han er tilgjengelig for dem, så han kommuniserer høye forventninger, og han er pålitelig og villig til å hjelpe dem.

De møter medlemmene individuelt, på en måte som gir dem råd, trener dem og tar vare på dem spesielt.

5. Generer følelsesmessige obligasjoner i deres følgere

Tilhengerne ender opp med å danne et sterkt følelsesmessig band med transformasjonslederen, slik at de ender med å danne en felles visjon.

Tilhengerne føler seg mer sikre på seg selv, med høyere selvtillit, slik at de ender opp med å reagere på en positiv måte på hva lederen krever, og streber etter å oppnå kollektive prestasjoner.

6. De er selvregulerte ledere

De transformerende lederne har vanligvis et positivt selvbegrep, de er interessert i å vite hva forventningene til tilhengerne av deres oppførsel er.

De selvregulerer, prøver å oppnå en kongruens mellom forventninger og deres oppførsel for å være mer effektive.

For at deres etterfølgere skal identifisere seg med dem og ende opp med å følge dem, må de selvregulere, oppdage uoverensstemmelsene mellom deres oppførsel og hva som forventes av dem..

Hvis du ser at det er uoverensstemmelser, er du motivert til å endre den og tilpasse seg hva som forventes av dem.

7. Fremme samarbeid

Innen selvregulering er de ledere som tilpasser seg godt til organisasjonens krav.

Dette betyr at de fremmer samarbeid innen organisasjonen, at alle medlemmer forstår hverandre og at forventningene til både organisasjonen og gruppen er oppfylt..

8. Fremme fossen eller dominoeffekten

En av de grunnleggende egenskapene er kaskade- eller dominoeffekten, som refererer til transformasjonsledernes evne til å konvertere sine følgere til potensielle transformasjonsledere..

På denne måten, når det er nødvendig i andre situasjoner, er det etterfølgerne selv som vil bli transformasjonsledere som sikrer at organisasjonen er bærekraftig.

9. De stimulerer deres tilhenger intellektuelt

En annen av de grunnleggende egenskapene ved transformasjonsledelse er den intellektuelle stimulansen til sine etterfølgere.

På denne måten favoriserer de nye tilnærminger til problemer som allerede har oppstått og fokuserer på å løse problemer.

I tillegg anser de at videreutdanning er viktig, fordi de tror at etterfølgere vokser personlig på denne måten.

10. Delt lederskap er viktig for dem

For transformativ ledere er viktig "delt ledelse", dvs. er basert på deltakelse, slik at den oppnår enighet med arbeidere på verdiene i organisasjonen, samarbeider de å definere og er deltakere i det samme.

For dem er samarbeid viktig, fordi de oppnår bedre resultater innen organisasjonen.

11. De er symbolske myndighetsroller

Transformasjonsledere får en rolle som «symbolsk rolle av autoritet», slik at de blir ansvarlige agenter. De kjenner og føler ansvaret for organisasjonen, slik at de utfører spesifikke atferd for å sette et eksempel.

De er et eksempel på tilgjengelighet til selskapet, for å være ærlig, ansvarlig og å jobbe hardt for å oppnå målene og være i samsvar med organisasjonsverdier.

12. De er definert i henhold til moralske verdier

De har effekter på deres følgere basert på tillit, beundring, lojalitet og respekt.

De er bekymret for samvittigheten til sine etterfølgere, og appellerer til verdier som frihet, rettferdighet eller fred.

Basert på de ulike verdiene, noe som gjør dem å oppnå sine effekter på organisatoriske mål bevisste tilhengere, få dem til å gå utover sine egne interesser og aktiverer sine høyere behov, for eksempel selvrealisering.

13. De prøver å minimere feil

Transformasjonsledere prøver å minimere feil, men gjør det aktivt.

For å gjøre dette forsøker de å forutse dem slik at de ikke forekommer, men når det oppstår feil, beklager eller retalierer de ikke, de prøver bare å forvandle dem til læringsopplevelser.

Feil er lært og straff derfor ikke underordnede for å gjøre feil.

14. Det er kreativt

De inviterer tilhengere til å bidra med nye ideer, de oppfordrer kreativitet til å være uavhengig.

For å gjøre dette, inviterer de deg til å oppdage kreativt den beste måten å løse problemer og utføre oppgaver på.

Han har en visjon rettet mot fremtiden og styrer all sin energi i å løse kompliserte problemer, ikke bruker konvensjonell tenkning og bruker sin intelligens for å oppnå suksess.

15. Det er interaktivt

Det er interaktivt når du jobber som et team som en strategi for å oppnå synergi i organisasjonen.

For dette fokuserer den på opplæring og videreutvikling av medlemmene i organisasjonen og involverer dem i anvendelsen av ny teknologi.

Fordeler med transformasjonsledelse

1. Det har en innvirkning på selvfølelsen, tilhørigheten og sikkerheten til tilhengerne

Gitt egenskapene til transformasjonsledere, opplever tilhengerne følelsen trygg, med større selvtillit og en del av gruppen.

Alt dette påvirker organisasjonen fordi tilhengerne reagerer positivt på hva lederen krever dem.

2. Øk ytelsen til arbeidstakere

På grunn av alle de ovennevnte, prøver etterfølgerne sitt beste for å oppnå organisasjonens innsats og oppnår dermed større ytelse og ytelse av arbeidstakere.

3. Det påvirker de psykologiske og følelsesmessige reaksjonene til tilhengerne

Forskjellig forskning har vist at transformasjonsledelse har en positiv innvirkning på de psykologiske og følelsesmessige reaksjonene til tilhengerne, slik at deres ytelse på jobb er også større.

For eksempel, noen amerikansk forskning viser at tilhengerne av transformativ ledere, sammenlignet med andre ledere, viser mer jobbutførelse.

Dette skjer fordi de har mer selvtillit og engasjement, noe som har konsekvenser på arbeidsnivå.

4. De kan svare på organisatorisk kompleksitet

En annen fordel med transformativ ledere er at siden regulere seg selv, de er i stand til å tilpasse seg hva organisasjonen trenger dem, øker sin effektivitet og effektivitet.

Ved selvregulering fremmer de samarbeid og ansvar og er i stand til å reagere effektivt på organisasjonens kompleksitet.

Ulemper med transformasjonsledelse

Noen ganger kan transformasjonsledelse ikke være den mest fordelaktige stilen for organisasjonen.

For eksempel, når vi beveger oss i et stabilt miljø dynamisk, med få endringer, der tilhengerne har erfaring og nyter sitt arbeid, kan transaksjonsstilen være mer hensiktsmessig.

Når tilhengere har status, tilhører en rettferdig organisasjon, og fremmer selvkontroll i sine medlemmer, kan transaksjonsstil også være den mest fordelaktige stilen som opprettholder balanse.

Trendene og kompetansen til transformasjonsledere

I noen studier på transformasjonsledere, har forskjellige personlige egenskaper som samsvarer med disse lederne blitt identifisert.

For eksempel er det lagt vekt på at de er forpliktet til mennesker og lever opp til deres behov, ser seg selv som forandringsagenter og er fleksible og lærer av erfaring..

I tillegg er de visionære, med gode kognitive ferdigheter og tror på behovet for å analysere problemer.

De er mennesker som fremmer verdier for å lede folks adferd og er forsiktige når de tar risiko.

Kan du måle lederstilen?

Bas- og Avolio-modellen, en fullstendig ledelsesmodell (FRL), tjener som grunnlag for å designe et diagnostisk instrument, MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire).

Dette spørreskjemaet gir et glimt av lederstilen til hver leder innen organisasjonen, slik at et mål på deres arbeid kan gis, av områdene som skal forbedres og deres potensialer..

Deltakende kolleger og ledere av ledere slik at de kan gi deg tilbakemeldinger fra alle som jobber med ham.

Denne tilbakemeldingen er viktig fordi for eksempel et av egenskapene til transformasjonsledelse er selvregulering.

Transformativ ledere er selvregulerende for å fullføre justere sin atferd til forventningene til sine tilhengere til å identifisere seg med ham.

Transformasjonsledelse omfatter fire komponenter, selv om de er relatert, men uavhengige dimensjoner, som er karismatisk komponent, inspirasjon, individuelle hensyn til medlemmer og intellektuell stimulering.

Og hvilke andre karakteristikker tror du den transformerende lederstilen har??

referanser

1. Ayala-Mira, M., Luna, M.G., og Navarro, G. (2012). Transformasjonsledelse som en ressurs for trivsel på jobben. Uaricha Journal of Psychology, 9 (19), 102-112.
2. Bernal Agudo, J. L. (2001). Led forandringen: transformasjonsledelse. Utdanning Årsbok av Institutt for utdannelsesvitenskap ved Universitetet i Zaragoza.
3. Bracho Parra, O., og Guiliany, J. G. (2013). Noen teoretiske hensyn til transformasjonsledelse.
4. Godoy, R. og Bresó, E. (2013). Er transformasjonsledelsen avgjørende i følgesvennets motivasjon? Journal of Word and Organizational Psychology, 29, 59-64.
5. Mendoza, I.A., Escobar, G.R., Garcia, B.R. (2012). Påvirkning av transformasjonsledelse på organisatoriske variabler noen tilfredsstillelse i undervisning og administrativt ansatte i en offentlig institusjon for høyere utdanning. Journal of Research Center.
6. Mendoza, M.R. og Ortiz, C. (2006). Transformational Leadership, Dimensions and Impact på organisasjonskultur og effektivitet i selskaper. Journal of Faculty of Economic Sciences, volum X IV, 1, 118-134.
7. Moreira, C. M. (2010). Transformasjonsledelse og kjønn i militære organisasjoner. Doktordavhandling av Complutense Universitetet i Madrid.
8. Nader, M. og Sánchez, E. (2010). Sammenligning av verdier av sivile og militære transformasjons- og transaksjonelle ledere. Annals of psychology, 26 (1), 72-79.