Situasjonell ledermodell, fordeler, ulemper og eksempler



den situasjonell ledelse er en ledermodell som ble utviklet over flere tiår av Paul Hersey og Kenneth Blanchard. Ditt fagområde er måten som lederens adferd endres i henhold til hvilken type mennesker han må lede og utviklingsnivået hans.

En av hovedtankene i denne teorien er at det ikke er en eneste måte å oppføre seg som en leder på. Tvert imot vil elementer som situasjonen eller nivået på moden til både lederen og hans etterfølgere bestemme hvilken er den beste strategien å følge for å lede effektivt.

Foreløpig har de to forfatterne som opprettet modellen hver opprettet sitt eget selskap, så teorien om situasjonell ledelse har fulgt to forskjellige veier. I denne artikkelen vil vi se poengene som har begge tilnærminger til felles, i tillegg til deres viktigste fordeler og ulemper.

index

  • 1 modell
    • 1.1 Typer lederskap
  • 2 fordeler
  • 3 ulemper
  • 4 Eksempel
    • 4.1 Nivå 1
    • 4.2 Nivå 2
    • 4.3 Nivå 3
    • 4.4 Nivå 4
  • 5 referanser

modell

Grunnlaget for situasjonell ledermodell er ideen om at det ikke er en eneste måte å lede en person eller en gruppe på. Tvert imot, avhengig av faktorer som karakteristikkene til tilhengerne eller arten av oppgaven som skal utføres, vil hver situasjon kreve en annen måte å holde tøyene på.

Ifølge denne teorien må en god leder være i stand til å tilpasse sin atferd og måte å lede til det bestemte miljøet han finner seg i. I deres studier forsøkte Paul Hersey og Kenneth Blanchard å skille fra hvilke som var de vanligste typer lederskap, og med hvilken klasse av underordnede hver av dem var mer effektive.

Modellen av Blanchard og Hersey skiller mellom fire typer lederskap basert på mengden ledelsesadferd som lederen har, og støtten han viser til sine underordnede.

På samme måte skiller det seg mellom fire "nivåer av modenhet" av ansatte basert på deres kompetanse til å utføre oppgaven de må utføre, og graden av engasjement de er villige til å skaffe seg med sine forpliktelser og deres motivasjon til å oppfylle dem.

Typer lederskap

Ifølge Blanchard og Hersey må en leder tilpasse sin måte å oppføre seg med sine underordnede i hovedsak etter nivået på modenhet av disse.

Således, avhengig av om de må være veldig direktiv (dvs. gi ordre) og om de burde vise støtte til sine ansatte eller ikke, kan man skille mellom fire nivåer av lederskap.

Disse fire nivåene er kjent av flere forskjellige navn, men de vanligste er følgende:

- si.

- selge.

- delta.

- delegat.

Det er viktig å merke seg at ingen av de fire stilene er bedre enn de andre; Tvert imot vil hver av dem være mer eller mindre nyttige avhengig av situasjonen. Neste ser vi hva de er.

Nivå 1: Si

Nivå 1 er også kjent som "styring". I denne typen ledelse har lederen å håndtere medarbeidere som ikke er kompetente i sine oppgaver, og som heller ikke er motiverte til å gjøre dem godt. Generelt er tilhengerne med hvem det er nødvendig å bruke denne stilen, helt enkelt nytt for sitt arbeid og har ingen erfaring.

Når en person ennå ikke har fått nok erfaring til å gjøre leksene sine riktig, er den mest effektive måten å lede dem på å gi dem klare retningslinjer de kan følge. Derfor er fokuset på dette nivået hovedsakelig på målene som skal oppnås, og ikke på forholdet mellom leder og underordnet.

På dette nivået vil medarbeideren motta informasjon fra lederen ikke bare om deres endelige mål, men om hvert av de mellomoppgaver som må utføres.

Utfordringen her er ikke å overbelaste personen med data og instruksjoner, og hjelpe dem med å utvikle seg slik at de kan ende opp med å skaffe seg en viss grad av autonomi.

Nivå 2: Selg

Det andre nivået på lederskap er mer hensiktsmessig når personen ønsker å begynne å jobbe selvstendig, men fremdeles ikke har de nødvendige ferdigheter for å kunne gjøre det riktig. Det vil si at hans motivasjon er høy, men hans tekniske kunnskap er utilstrekkelig.

Det største problemet opplevd av følgere i denne situasjonen er usikkerhet. På dette nivået må en leder derfor kunne forklare hvorfor av hans instruksjoner til sin ansatt, og være oppmerksom på hans forslag, tvil og bekymringer.

Det andre nivået kalles "selge" fordi lederen må kunne overbevise sine underordnede måter han anser riktig for å utføre oppgavene, i tillegg til ideen om at de kan utføre dem.

Her er lederen fortsatt den som tar avgjørelsene; men underordnede kan gi sin mening og foreslå forbedringer. Lederen må kunne rose dem når de kommer frem eller oppdager en nyskapende måte å utføre sine oppgaver på.

Nivå 3: Delta

Dette nivået er spesielt indikert når tilhengerne allerede er i stand til å utføre sine oppgaver alene, men av en eller annen grunn har de mistet en del av deres motivasjon.

Generelt, på grunn av økt ansvar, kan de begynne å tro at de blir utnyttet. dette vil øke sin usikkerhet og jobbe verre.

Hovedformålet med tredje lederskap er å gi motivasjon til ansatte. For å oppnå dette må lederen få dem til å delta aktivt i gruppens beslutningsprosesser. Samtidig bør du støtte dem og vise dem de tingene de har det bra, slik at de kan gjenvinne sin selvtillit.

Derfor må lederen på dette nivået først og fremst fokusere på å støtte komponentene i sitt lag, i stedet for å gi dem ordrer eller instruksjoner.

Nivå 4: Delegat

Det siste nivået på lederskap er nyttig når ansatte ikke bare kan utføre sine oppgaver uten hjelp, men er også helt forpliktet til dem. Derfor trenger de ikke lenger instruksjoner fra lederen, eller deres konstante støtte.

Utfordringen for ledere på fjerde nivå er at de må kunne stole på sine underordnede. De må informere sine overordnede om deres fremgang på den måten de anser mest hensiktsmessig. I tillegg kan de be om hjelp på bestemte øyeblikk når de har spørsmål som de ikke vet hvordan de skal løses.

nytte

Situasjonell ledelsesmodell kan være svært nyttig i de fleste sammenhenger dersom det brukes riktig. I stedet for å tilby en unik måte å lede en gruppe mennesker på, tilbyr denne teorien flere alternativer.

Dette gjør det mulig for ledere å tilpasse seg de aktuelle oppgavene og egenskapene til de ansatte.

På den annen side, når en leder er i stand til å virkelig forstå sine underordnede og rette dem effektivt, har de en tendens til å utvikle begge sine ferdigheter for å utføre sitt oppdrag og deres motivasjon..

Faktisk, når situasjonell lederskap brukes riktig, fortsetter de ansatte spontant gjennom de ulike nivåene av modenhet. Dette fører til at lederen etter en stund kan slappe av og delegere en stor del av sine oppgaver i sitt lag.

ulemper

Men som med nesten alle psykologiske modeller har teorien om situasjonell ledelse også en rekke ulemper som gjør den uegnet til alle situasjoner.

Den største ulempen ved denne modellen er at for en uerfaren leder kan det være ekstremt vanskelig å forstå hvilket nivå av modenhet hver ansatt har.

Derfor, til du får mer erfaring med å jobbe med lag, kan det være mer nyttig å ha en unik modell å følge i forholdet til dem..

På den annen side, ved å følge modellen med situasjonell ledelse, må en leder nødvendigvis oppføre seg annerledes med hver av sine underordnede.

Dette innebærer at noen av de ansatte vil bli etterlatt nesten absolutt frihet, mens andre vil bli rettet mot praktisk talt alle sine oppgaver.

Dette kan forårsake vrede blant ansatte, som noen ganger kan føle at de blir behandlet urettferdig. Denne ulempen er ikke tilstede i andre ledelsesmodeller, som foreslår å behandle alle underordnede likt.

eksempel

Nedenfor vil vi se et eksempel på utviklingen av en underordnet gjennom de fire nivåene av modenhet, og forandringen i hans sjefs oppførsel med ham.

Nivå 1

A. har nettopp kommet til sitt nye selskap, og vet fortsatt ikke hvordan han skal utføre sine oppgaver. Han føler seg ganske usikker på sin nye posisjon; og sjefen hans bestemmer derfor for å gi ham hver dag en liste over alt han må gjøre, uten å ta hensyn til hans mening for mye..

Nivå 2

Etter noen måneder i sin nye stilling føler A. seg mye tryggere å utføre sine oppgaver, men gjør fortsatt mange feil. Imidlertid er han litt lei av å ikke ha noen uavhengighet, og ønsker å begynne å forstå hvorfor han blir sendt.

Hans sjef, ved å oppdage forandringen, begynner å forklare mange av de avgjørelsene han tar, men fortsetter å gi ham ordre om at A. må følge.

Nivå 3

Noen gang senere forstår A. nesten helt sitt ansvar og den beste måten å utføre sine forpliktelser på. Men han føler seg umotivert, siden han ennå ikke har oppnådd den friheten han ville, og mener at hans overordnede ikke stoler på ham..

A-sjefen skjønner dette, og begynner å gi ham mindre konkrete instruksjoner og gi ham større frihet til å ta avgjørelser. Samtidig er han smigret når han gjør noe spesielt godt, og hjelper ham hver gang han har et problem at han ikke vet hvordan man skal løse. Litt etter litt, gjenvinner A. sin motivasjon og forbedrer enda mer i sitt arbeid.

Nivå 4

A. har nådd et punkt der han er i stand til å utføre sine oppgaver nesten perfekt, og føler seg også en ekspert i dem og vil utføre dem så godt som mulig.

Hans sjef griper knapt i sitt arbeid; det hjelper bare ham når A. ønsker å stille ham et bestemt spørsmål, i tillegg til å forklare de generelle målene han må fokusere på.

referanser

  1. "Situasjonell ledermodell (SML)" i: Verktøy Hero. Hentet: 27. november 2018 fra Tools Hero: toolshero.com.
  2. "Situasjonsledelse - Betydning og konsept" i: Studiehåndbok. Hentet: 27. november 2018 fra Management Study Guide: managementstudyguide.com.
  3. "Hva er situasjonell lederskap? Hvordan fleksibilitet fører til suksess "på: St. Thomas University. Hentet: 27. november 2018 fra St. Thomas University: online.stu.edu.
  4. "Situasjonsteori om lederskap" i: Very Well Mind. Hentet: 27. november 2018 fra veldig godt sinn: verywellmind.com.
  5. "Situasjonell lederskapsteori" i: Wikipedia. Hentet: 27. november 2018 fra Wikipedia: en.wikipedia.org.