Typer Leadership De 10 klassene og deres egenskaper

Det er forskjellige typer ledere i grupper og selskaper, med ulike funksjoner og egenskaper, hver klasse med sine fordeler og ulemper, fordeler og ulemper. I denne artikkelen vil vi forklare dem, med eksempler, slik at du kan lære å skille dem eller vite hva stilen din er.

Noen ganger er lederskap i en organisasjon bestemt av stillingen i den. For eksempel er de som utnytter leder- eller seniorstillinger de som utfører funksjonene til å lede, motivere eller veilede ansatte eller samarbeidspartnere..

Men det er ikke alltid tilfelle. På andre tidspunkter vises ledere uformelt og påvirker dermed andre medlemmer som er en del av organisasjonen. Derfor må lederen ikke bestemme toppledelsens stilling; det kan være "ledere og ledere".

index

• 1 Hva er lederskap?
• 2 De 10 mest normale typer lederskap hos mennesker
  • 2.1 Autokratisk eller autoritært lederskap
  • 2.2 Demokratisk eller deltakende lederskap
  • 2.3 Liberal ledelse eller laissez-faire
  • 2.4 Bureaukratisk ledelse
  • 2.5 karismatisk lederskap
  • 2.6 Naturlig lederskap
  • 2.7 Transaksjonell ledelse
  • 2.8 Transformasjonsledelse
  • 2.9 Lederskap rettet mot mennesker eller relasjoner
  • 2.10 Oppgaveorientert lederskap
• 3 Lederskapsteorier
  • 3.1 Teorien om personlighetstrekk
  • 3.2 Teorien om atferd
  • 3.3 Humanistisk tilnærming
  • 3.4 Teorien til beredskapsmodellen
  • 3.5 Den interaksjonistiske modellen
  • 3.6 Ledelse som attribusjonsprosess
• 4 Forskjeller mellom menn og kvinner
• 5 referanser

Hva er lederskap?

Lederskap har akkumulert mye empirisk data over tid. Men konsensus er ikke nådd blant alle forfattere som har undersøkt det. Til tross for dette fortsetter det å være et viktig tema innen sosialpsykologi og i organisasjoner.

Lederskap kan forstås på forskjellige måter. Organisasjoner har imidlertid fått forskjellige betydninger i henhold til orienteringen, spesielt tre:

1. Først, ledelse som et attributt for en stilling i organisasjonen.

2. Som en personlig funksjon, i henhold til personens karakteristikk.

3. Som en oppførsel, i henhold til hvordan personen opptrer.

Ifølge lederens innflytelse kan vi etablere samspillet mellom tre variabler: lederen selv, med sine personlige egenskaper, tilhengerne, som også har personlige egenskaper, og sammenhengen der forholdet er innrammet.

Vi kunne definere lederskap som hvordan ansatte er påvirket for å frivillig forfølge formålet med organisasjonen.

"Jeg antar at ledelsen en gang hadde ment å ha muskler, men i dag betyr det å komme sammen med mennesker".-Mahatma Gandhi (Kilde: Ledersetninger).

De 10 mest normale typer lederskap hos mennesker

Autokratisk eller autoritært lederskap

En av de typer lederskap som kan forekomme i organisasjonen er autokratisk eller autoritær lederskap. Denne typen leder har sentralisert autoritet, begrenser ansattes deltakelse og tar enslige beslutninger.

I tillegg forventer han lydighet fra sine etterfølgere og utøver makt over dem gjennom belønninger og straff.

Den autokratiske lederen, da han tar beslutninger og holder makten ensidig, er den som bestemmer alle aspekter av organisasjonen (mål, prosedyrer, arbeidsmål, etc.).

Reelle eksempler: Adolf Hitler, Napoleon Bonaparte, Genghis Khan, Donald Trump.

Demokratisk eller deltakende lederskap

I demokratisk ledelse har lederen en tendens til å involvere "lavere rangering" ansatte i beslutningsprosessen. I tillegg er det han som oppfordrer dem til å delta når de bestemmer seg om prosedyrer, mål, arbeidsmål, etc..

Vi må imidlertid understreke at det er han som også tar den endelige avgjørelsen, eller hvem har det siste ordet i det. Dette betyr ikke at han tar avgjørelsene ensidig eller uten å ta hensyn til resten av laget.

På denne måten har det en tendens til å invitere andre til å delta i beslutningsprosesser, noe som gjør at medlemmer kan utvikle sine ferdigheter og evner, føle seg del av teamet og være mer fornøyd på jobben..

Ved å føle seg en del av gruppen, jobber lagmedlemmer hardere. Det er en form for ledelse som, med tanke på alle medlemmer, kan ta mer tid, men gode resultater oppnås.

Hvis samarbeid er nødvendig og kvalitet er nødvendig fremfor alt, er dette en ideell stil. Den deltakende lederen bruker konsultasjonen til gruppens medlemmer ved delegering.

Dette betyr ikke at du delegerer beslutninger til andre, men at du lytter til andre ideer og i den utstrekning det er mulig, aksepterer bidrag fra andre..

Reelle eksempler: Obama, Nelson Mandela, Abraham Lincoln, George Washington, John F. Kennedy.

Liberal ledelse eller laissez-faire

Denne typen leder er den som gir absolutt frihet når han handler til medlemmer av organisasjonen, slik at han forblir på sidelinjen og ikke griper inn. I dette tilfellet forlater lederen medlemmene av gruppen til å jobbe fritt uten å være ansvarlig.

Det kan være effektivt når lagmedlemmene selv har mye erfaring, eller de har for eksempel mye initiativ når det gjelder å ta prosjekter fremover.

Den liberale lederen, i motsetning til deltaker, delegerer beslutninger til sine følgere, som tar ansvar.

Reelle eksempler: Andrew Mellon, Herbert Hoover, Warren Buffet, Queen Victoria.

Bureaukratisk ledelse

Den byråkratiske ledelsen er en som sikrer at samarbeidspartnere / avhengige følger de merkede reglene til brevet.

Denne typen ledelse er hensiktsmessig under noen omstendigheter. For eksempel, når vi er på jobb, finner vi sikkerhetsrisiko (operatørene arbeider med farlige maskiner eller giftige stoffer).

Lederen sørger for at alt de gjør er presis og nødvendig. Vi kan si at den byråkratiske lederen har et handlingsblad der han styres på jobb.

Følger det, tar ikke hensyn til noe annet, og ting kan ikke endres, må du gjøre på den merkede måten. Når uforutsette ting oppstår, vil den byråkratiske lederen få løsningen på forhånd.

Han er ikke en empatisk leder, han bryr seg ikke om motivasjonen til sine lagmedlemmer eller deres personlige utvikling. Som vi allerede har nevnt, kan det være nyttig i de tilfeller hvor arbeid er farlig, og denne typen ledelse kan gi visse fordeler.

Reelle eksempler: Winston Churchill, Colin Powell, Alfred P. Sloan.

Karismatisk lederskap

Karismatiske ledere inspirerer sine tilhengere eller lag for å oppnå mål og arbeid, med inspirerende visjoner. Det presenterer imidlertid noen problemer.

For eksempel har denne typen leder en tendens til å stole på seg selv over sine lagmedlemmer, slik at suksess synes å være preget av ledelsens tilstedeværelse. Det er noe kompromittert, fordi hvis lederen forlater, kan prosjektene eller selve selskapet påvirkes.

Han er en medfødt leder som tiltrekker seg folk, som genererer entusiasme og tilfredshet i medlemmene, så mye at han kan bli den personen uten hvem ting ikke går.

Ekte eksempler: Steve Jobs, Elon Musk, Martin Luther King, Jr., Mother Teresa, Pave John Paul II, Jack Welch.

Naturlig ledelse

Den naturlige lederen er en som ikke har blitt anerkjent offisielt eller formelt, men har blitt valgt av gruppen. Er en som leder på et hvilket som helst nivå i organisasjonen og oppfyller gruppens behov. 

De er vanligvis kommunikative ledere, som motiverer og tilfredsstiller behovene til deres lagmedlemmer. Leder uten pålegg, i motsetning til autoritær leder, og beslutninger fattes under deltakelse av gruppemedlemmer.

Noen forfattere mener at den naturlige lederen i en gruppe er den personen som har bedre ferdigheter og som ender med å ta beslutninger fra hele gruppen. Det ville være den ansatte som kjenner sin jobb bedre og hvem andre spør.

I tillegg er denne typen leder en person som forstår resten av gruppen, kjenner styrker og svakheter i sine medlemmer og utvikler personlige relasjoner.

Derfor er det for den naturlige lederen ikke nok å kjenne sitt arbeid godt, men han må også ha sosiale ferdigheter.

Reelle eksempler: Cristiano Ronaldo, Michael Jordan, Lebron James.

Transaksjonell ledelse

Denne typen leder innebærer at hans etterfølgere eller medlemmer av hans lag adlyder ham. De mottar en betaling i bytte for innsatsen og oppgavene de utfører. Alt dette innebærer at lederen leder og kan straffe de som ikke utfører jobben på den måten som er ønsket.

For å gjøre dette sørger de for at gruppens medlemmer overholder de foreslåtte oppgavene gjennom eksterne incentiver, det vil si utmerkelser og straffer..

De prøver ikke å forandre ting, de ser etter stabilitet i stedet. De etablerer mål eller mål som kommuniserer til tilhengerne, som også angir belønningene og straffen som er avledet av deres arbeid.

Det er en optimal type lederskap når du ønsker å oppnå et bestemt mål på en bestemt måte. De fokuserer på effektiviteten av en aktivitet, og derfor er det hensiktsmessig i situasjoner der prosedyrene allerede er etablert og ingen endringer søktes.

Denne typen ledelse søker å være en ekstrinsisk motivasjon for ansatte. De er ledere som aksepterer strukturen og kulturen i organisasjonen der de opererer, og har en tendens til å være oppgaveorientert.

Eksempler: Bill Gates, Norman Schwarzkopf, Vince Lombardi, Howard Schultz.

Transformasjonsledelse

Transformasjonsledelse er en som motiverer og inspirerer medlemmer permanent, de er entusiastiske og de overfører den. De ser etter nye tiltak og verdiskaping.

Det er lik i noen karakteristika for den karismatiske lederen, siden den overfører verdi, tillit og entusiasme til medlemmene av hans lag. Men i motsetning til transformasjonslederen legger over den personlige fordelen til gruppen.

Han er en leder som oppfyller målene som er satt av organisasjonen, men i stedet for å bo der, foreslår han nye ideer til alt som allerede er oppnådd. Den søker ikke stabilitet, men endrer, implementerer nye ideer. Fremmer stimulering i sine tilhengere, fremmer nye kreative og innovative ideer når man løser problemer.

De er ledere som er i stand til å endre en organisasjon, samt forventningene og motivasjonene til medlemmene som består av det. I denne typen ledelse jobber både leder og tilhenger sammen i et høyere stadium (gruppen over individet).

Denne typen leder respekteres og har fått tillit og beundring av medlemmene, siden det oppfordrer dem til å gjøre ting på forskjellige måter, å lete etter nye muligheter.

Den bruker åpen kommunikasjon, individuelt og kollektivt, med alle sine medlemmer, og deler dermed nye ideer. Egenskapene til transformasjonslederen kan oppsummeres som følger:

- De er ledere med karisma. Hans etterfølgere identifiserer med dem og har til hensikt å imitere dem. De følelsesmessige aspektene i forholdet ditt veier mye, fordi de er veldig optimistiske og entusiastiske ledere.

- Lederen oppfordrer dem gjennom høye forventninger og oppfordrer dem til å utforske sine synspunkter for å nå innovative løsninger.

- De er ledere som motiverer og inspirerer tillit.

- De er ledere som viser individuelt hensyn i sine følgere som etablerer personlige forhold basert på hver enkeltes behov.

Reelle eksempler: Alexander den store, Marco Aurelio, William Edwards Deming, Peter Drucker, John D. Rockefeller, Simón Bolívar.

Lederskap rettet mot mennesker eller relasjoner

Lederen som er orientert for mennesker, fokuserer på å organisere, støtte og utvikle de medlemmene som er med i teamet deres personlig. De er mer deltakende, ofte oppfordrer deres deltakelse og tar hensyn til de som er rundt dem.

Det begynte som en lederdimensjon i motsetning til oppgaveorientert lederskap. Imidlertid kan vi finne ledere som er orienterte mot mennesker eller relasjoner, samt til oppgaver.

Den person-orienterte leder tar hensyn til følelsene til tilhengerne, hjelper dem i sine personlige problemer og er vennlige og nært. Det er en leder fokusert på generering av respekt og gjensidig tillit, og er interessert i behovene og begjærene til gruppens medlemmer.

Medlemmene av grupper med leder orientert til folk har en tendens til å være mer fornøyde arbeidere, som savner mindre jobb, det vil si at de presenterer mindre fravær fra arbeidet og også produserer mindre klager på jobben..

Ledelse orientert til oppgaven

Oppgaveorienterte ledere fokuserer på oppgaven selv, hvor målene oppnås og arbeidet er godt utført. Noen ganger, hvis lederen fokuserer utelukkende på oppgaven og forsømmer orienteringen til mennesker eller relasjoner, kan det ha en tendens til å være autokratisk eller autoritær.

Det er en type ledelse som fokuserer på å definere hva som er målene, målene, de nødvendige rollene for å kunne oppnå dem, og det organiserer, planlegger, organiserer og kontrollerer for å nå disse målene.

De er ledere som ikke fokuserer på trivsel og tilfredsstillelse av medlemmene av deres lag, siden det er viktig, er produktiviteten og omfanget av målene. Ikke fokus på motivasjon av lagmedlemmer.

Denne typen ledelse er effektiv når et selskap eller en gruppe må oppnå mål på en viktig måte, på kort tid eller med barrierer som er vanskelige å overvinne.

Tvert imot, hvis det opprettholdes i lange perioder, kan ansatte bli trette, føler seg urolige for ikke å utvikle personlige relasjoner og forlate arbeid..

Lederskapsteorier

Innen teorier om lederskap finner vi:

Teorien om personlighetstrekk

For forfatterne som fokuserer på denne teorien, er lederen den personen som presenterer en serie kvaliteter eller personlige egenskaper som fører ham til å nå en dominerende stilling.

Lederskap ville være en personlighetstrekk som er en del av mennesker på en medfødt måte, varierende i den grad de har denne egenskapen og være i stand til å være middels og evaluert.

Ingen empirisk støtte har blitt funnet for denne teorien, men det kan argumenteres for at enkelte personlighetskarakteristikker som ekstraversjon, intelligens, empati eller selvtillit er egenskaper som er relatert til prestasjon og ledelse..

Teorien om atferd

Ifølge denne teorien, er lederskap forklares på bakgrunn av atferd, slik at disse forfatterne anser som å analysere og riktig å definere lederskap må vi fokusere på hva ledere gjør, atferd som utfører.

For dette foreslår de å fokusere på lederstilte. Innenfor denne tilnærmingen identifiserte studier fra University of Ohio forskjellige faktorer i lederens oppførsel.

De endelige resultatene indikerte at etterfølgere eller ansatte oppfattet oppførselen til deres ledere basert på to dimensjoner relatert til atferd: arbeidsorientert og folksorientert.

Når vi snakker om orientering til mennesker, henviser vi til graden som lederen tar hensyn til følelsene til tilhengerne. Det vil si, i hvilken grad det tar hensyn til dem, vises nær, hjelper.

Arbeidsorientering refererer til i hvilken grad det tilrettelegger gruppevirkninger for å oppnå det foreslåtte målet og definerer oppgavene for å oppnå det.

Humanistisk tilnærming

McGregor, av den humanistiske tilnærmingen, var en forfatter som foreslo to stiler av lederskap: en mer autoritær stil som han kaller teori X og en mer egalitær som han kaller teori Y.

Teorien X sier at mennesket er motvillig til å jobbe og må tvinges til å gjøre det, mens teorien og forsøker å integrere både organisasjonens mål og arbeidstakerens mål.

Teori av beredskapsmodellen

Disse modellene tyder på at for en leder å være effektive, må ta hensyn til samspillet mellom atferd som holder lederen og situasjonen hvor gruppen / teamet er regi.

Den interaksjonistiske modellen

Denne teorien legger vekt på etterfølgerne og rollen de spiller i å forklare lederens oppførsel.

Ledelsen ville bli definert av tilhengerens oppførsel; når de er mer konfliktfulle etterfølgere, vedtar ledere autoritære stillinger.

På den annen side, når etterfølgerne ikke er konfliktfulle, har lederen en tendens til å vedta en mer vennlig holdning.

Ledelse som attribusjonsprosess

Disse teoriene fokuserer på den tilskrivelsen som personen gjør når det gjelder å følge en leder.

På denne måten, når en person oppfatter i visse atferd som han anser for å være en del av en leder, tilskriver han vanligvis personen som lederen.

Forskjeller mellom menn og kvinner

Det er undersøkelser som har studert forskjellene mellom menn og kvinner i ledelse i organisasjoner.

For eksempel er noen forskjeller følgende:

- Menn har en tendens til å velge mer ledelse fokusert på oppgaver eller produksjon.

- Kvinner fokuserer på mer people-centrert ledelse.

- Menn har en tendens til å bruke et mer direktiv og autokratisk stil.

- Kvinner har en tendens til å bruke en mer demokratisk stil.

- Kvinner oppnådd (vurdert av sine jevnaldrende og direkte følgere) høyere score i effektivitet.

referanser

1. Kinicki, A. og Kreitner R. (2003). Organisatorisk oppførsel: konsepter, problemer og praksis. Mexico: McGraw-Hill. Kapittel 14, 348-365.
2. Mallma-Vivanco, J.C. og Córdova-Marcelo, J.L. (2015). Naturlig ledelse. Cuaderno Empresarial Magazine, 1 (1), 66-72.
3. Rivas Cuéllar, M.E. og López Fernández-Escandón, M. (2014). Sosial og organisatorisk psykologi. Manuell forberedelse til Resident Internal Psychologist.
4. Rodríguez Nova, A. M. (2014). Ledelse og arbeidsklima. Militæruniversitetet New Granada. Colombia.