Porter Value Chain Aktiviteter, hva det tjener og analyse



den Porter verdikjede er settet av aktiviteter utført av et selskap som opererer i en bestemt industri fra oppkjøpet av råvarer for å levere et produkt eller en tjeneste som er verdifull for markedet.

Porter foreslo en generell verdikjede som bedrifter kan bruke til å undersøke alle sine aktiviteter og se hvordan de er knyttet. Å forstå hvordan et selskap skaper verdi og leter etter måter å legge til enda mer verdi, er grunnleggende elementer for å utvikle en konkurransedyktig strategi.

Michael Porter analyserte det i sin velkjente bok Konkurransefortrinn, utgitt i 1985, hvor han introduserte begrepet verdikjede for første gang. Ideen om verdikjeden er basert på prosessvisjonen av organisasjoner. Det handler om å kunne se et produksjons- eller servicefirma som et system.

Dette systemet består av delsystemer, hver med inngangsmaterialer, transformasjonsprosesser og utgående produkter. Inngangsmaterialer, transformasjonsprosesser og utgående produkter innebærer oppkjøp og forbruk av ressurser: penger, arbeidskraft, materialer, utstyr, bygninger, land, administrasjon og ledelse.

Produktene går i rekkefølge gjennom en aktivitetskjede, og som resultat av hver aktivitet blir produktet verdifullt. Aktivitetskjeden gir produktene mer verdi enn summen av de samlede verdiene for alle aktivitetene. 

Jo mer verdi en organisasjon skaper, jo mer lønnsom kan det være; og ved å gi mer verdi til kunder, opprettes en konkurransefortrinn.

index

  • 1 aktiviteter
    • 1.1 Hovedaktiviteter
    • 1.2 Støtteaktiviteter
  • 2 Hva er det brukt til??
    • 2.1 Verdisystem
    • 2.2 Bruk med andre modeller
  • 3 Analyse av verdikjeden
    • 3.1 Trinn 1: Opprett delaktiviteten til hver aktivitet
    • 3.2 Trinn to: Identifiser underaktiviteter av hver støtteaktivitet
    • 3.3 Trinn tre: identifiser koblingene
    • 3.4 Trinn fire: Se etter muligheter til å øke verdien
  • 4 referanser

aktiviteter

Styrken i Porters verdikjede er at den fokuserer på systemene og hvordan inngangene omdannes til ferdige produkter, med klienten som sentralt punkt, i stedet for å observere avdelingene og typer regnskapsutgifter.

Ved hjelp av denne tilnærmingen detaljerte Porter en kjede av aktiviteter som er felles for alle selskaper, og deler dem i hovedaktiviteter og støtte.

Bedrifter bruker disse kjerne- og støtteaktivitetene som "byggeklosser" for å skape et verdifullt produkt eller en tjeneste.

Hovedaktiviteter

De er direkte knyttet til produksjon, salg, vedlikehold og støtte av et produkt eller en tjeneste. De består av følgende:

Entry logistikk

De er alle prosesser knyttet til mottak, lagring og intern distribusjon av råvarer. Forholdet med leverandører er en nøkkelfaktor for å skape verdier her.

operasjoner

Er transformasjonsaktivitetene som forandrer råvarer til produkter for å selge til kunder. Her oppretter operativsystemene verdien.

Utgående logistikk

Disse aktivitetene er de som leverer produktet eller tjenesten til klienten. De er elementer som innsamlings-, lagrings- og distribusjonssystemer, og kan være interne eller eksterne til organisasjonen.

Markedsføring og salg

Dette er prosessene som brukes til å overtale kunder til å kjøpe fra selskapet i stedet for fra konkurrentene. Her er kildene til verdi fordelene som tilbys av selskapet og hvor godt det kommuniserer dem.

tjeneste

Er aktivitetene knyttet til å opprettholde verdien av produktet til kunder etter at de er kjøpt.

Støtteaktiviteter

De støtter hovedaktivitetene. Hver støtteaktivitet kan utføre funksjoner i ulike hovedaktiviteter.

For eksempel støtter Kjøper Operasjoner med bestemte aktiviteter, men støtter også Markedsføring og salg med andre aktiviteter..

kjøpesenter

Dette er hva selskapet gjør for å skaffe de ressursene det trenger å operere. Det inkluderer å finne leverandører og forhandle de beste prisene.

Menneskelige ressurser

Slik rekrutterer, ansetter, trener, motiverer, belønner og beholder sine arbeidere. Folk er en viktig verdiskilde. Bedrifter kan skape en klar konkurransefortrinn med gode menneskelige ressurser.

Teknologisk utvikling

Det er knyttet til styring og behandling av informasjon, samt beskyttelse av selskapets kunnskapsbase.

Kilder til verdiskaping minimerer kostnadene ved informasjonsteknologi, fortsetter med teknologiske fremskritt og tar vare på teknisk ekspertise.

Finansiell infrastruktur

De er støttesystemene til et selskap og de funksjonene som tillater det å opprettholde sin daglige drift. Regnskap, juridisk og generell ledelse er eksempler på den nødvendige infrastrukturen som selskapene kan bruke til deres fordel.

Hva er det for??

Måten aktivitetene i verdikjeden er laget bestemmer sine kostnader og påvirke resultatet. Dette verktøyet kan bidra til å forstå verdien av et selskap.

Verdikjennemåten ble raskt flyttet til forkant av ledelsen som et kraftig analytisk verktøy for strategisk planlegging.

Verdikjedekonseptet kan brukes på både forsyningskjeder og komplette distribusjonsnett. Å levere en kombinasjon av produkter til sluttkunden mobiliserer ulike økonomiske faktorer, hver som administrerer egen verdikjede.

Denne tilnærmingen kan også være et utmerket alternativ til å evaluere selskaper når de har kjent data fra konkurransen.

For eksempel sammenlignes selskapet i spørsmålet med en kjent bransje; slik at du får en bedre ide om verdien ved å skape nyttige sammenhenger med nedstrøms selskaper.

Verdisystem

Den bransjebaserte synkroniserte samspillet mellom disse lokale verdikjedene skaper en utvidet verdikjede, noen ganger av global omfang. Porter kaller dette store sammenhengende system av verdikjeder "verdisystemet".

Et verdisystem inkluderer verdikjeden til leverandøren av et selskap, selskapets egne, distribusjonskanaler og kjøpere av selskapet.

Fangst verdien generert langs kjeden er den nye tilnærmingen vedtatt av mange ledelsestrateger. For eksempel kan en produsent kreve at dets delerleverandører befinner seg i nærheten av monteringsanlegget for å minimere transportkostnadene.

Ved å utnytte den stigende og synkende informasjonen som strømmer langs verdikjeden, kan selskapene forsøke å omgå mellommenn, skape nye forretningsmodeller eller skape forbedringer i verdisystemet.

Bruk med andre modeller

Etter at verdien er analysert og de bidragende delene av selskapet er identifisert, kan andre modeller brukes sammen med verdikjeden for å vurdere hvordan disse områdene kan forbedres.

For eksempel kan du bruke en SWOT-analyse i aktiviteten "Utgående logistikk" for å forstå hva dine sterke sider og svakheter er, og hvilke muligheter det kan være å forbedre området, eller identifisere trusler mot hva som kan være en kritisk del av Leveringssystem verdi.

På samme måte kan andre modeller brukes til å vurdere ytelse, risiko, markedspotensial, miljøavfall, blant annet.

Analyse av verdikjeden

Denne analysen knytter sammen systemer og aktiviteter med hverandre og demonstrerer hvilken effekt dette har på kostnader og fordeler. Klargjør hvor kilder til verdi og tap i organisasjonen kan bli funnet.

Det er fire grunnleggende trinn som må følges hvis du vil bruke verdikjeden som en analysemodell.

Trinn 1: Opprett underaktiviteten til hver aktivitet

Det bestemmer hvilke definerte subaktiviteter som genererer verdi for hver hovedaktivitet. Det finnes tre forskjellige typer subaktiviteter:

Direkte subaktiviteter genererer verdi alene. For eksempel i markedsførings- og salgsunderaktiviteten til en bokutgiver, inkluderer direkte underaktiviteter callbutikker, annonsering og salg på nettet.

Indirekte subaktiviteter tillater direkte underaktivitet å virke uten problemer. I bokføringsutgiverens markedsførings- og salgsaktivitet omfatter de indirekte delaktivitetene salgsstyret og opprettholder kundeoppføringer..

Underaktiviteter for å sikre kvalitet sikrer at både direkte og indirekte delaktiviteter oppfyller de nødvendige standarder.

For bokutgiverens markedsføring og salgsaktivitet kan dette være korrekturlesing og annonseutgave..

Trinn to: Identifiser underaktiviteter av hver støtteaktivitet

Underaktivitetene som skaper verdi i hver hovedaktivitet for hver av støtteaktivitetene, bestemmes.

For eksempel vurdere hvordan menneskelig ledelse legger til verdi for drift, oppføringslogistikk, markedsføring og salg, etc. Som i trinn ett søkes indirekte, direkte og kvalitetssubaktiviteter.

Deretter identifiseres de ulike verdiskapende delaktivitetene i selskapets infrastruktur. Disse vil generelt være av interfunksjonell karakter, snarere enn spesifikk for hver hovedaktivitet.

Trinn tre: identifiser koblingene

Koblingene mellom verdiunderaktivitetene som er identifisert, er funnet. Det vil ta tid, selv om koblinger er nøkkelen til økt konkurransefortrinn innenfor verdikjeden.

Som et eksempel er det en kobling av salgsteamopplæring (human resource subarea) med salgsvolum. Det er en annen sammenheng mellom leveringstiden for bestillinger og telefonsamtaler fra frustrerte kunder som venter på sine forsendelser.

Trinn fire: Se etter muligheter til å øke verdien

Hver av de underaktivitetene og linkene som er identifisert, blir vurdert, og hvordan de kan optimaliseres slik at verdien som tilbys til kundene, er størst mulig.

Dette er kvantitative og kvalitative subaktiviteter som til slutt kan bidra til å øke kundebase, konkurransefortrinn og lønnsomhet.

referanser

  1. Mind Tools (2018). Porters verdikjede, forståelse for hvordan verdier er opprettet i organisasjoner. Hentet fra: mindtools.com.
  2. IfM Management Technology Policy (2016). Porters verdikjede. Hentet fra: ifm.eng.cam.ac.uk.
  3. Wikipedia, den frie encyklopedi (2018). Verdikjede. Hentet fra: en.wikipedia.org.
  4. Hitesh Bhasin (2017). Porters verdikjede - Value Chain of Porter. Marketing91. Tatt fra: marketing91.com.
  5. Van Vliet (2010). Porter's Value Chain Analysis. ToolsHero. Hentet fra: toolshero.com.